Auf der Suche nach der verlorenen Integrität? „Integrity Management“ und Compliance

Von Markus Pohlmann

Der Begriff der Integrität hat eine steile Karriere hinter sich. Er hat es heute sogar bis in die Vorstandsressorts von Großunternehmen geschafft. Sowohl bei der Daimler AG als auch bei der Volkswagen AG gibt es Vorstandspositionen für „Integrität und Recht“. „Compliance“ war gestern, so scheint es, heute ist in den Unternehmen Integrität gefragt. Auf google scholar erhält man zum Suchbegriff „integrity management“ über 14.000 Einträge, über 13.000 davon allein seit dem Jahr 2000 – und die meisten sind nicht auf die gleichlautende informationstechnologische Problematik bezogen.

Quelle: Integrity – Nick Youngson – Creative Commons 3 – CC BY-SA 3.0

Darin spiegelt sich ein praxisbezogener Beratungsdiskurs und eine neue Managementmode. Es scheint so, als strebten Unternehmen nun nicht mehr nur nach der Einhaltung von Regeln, sondern auch nach moralischer Vervollkommnung. Und dies nicht nur zur Weihnachtszeit.

„Integrity Management“ und/oder Compliance

Es wird in diesem Diskurs unterschieden zwischen einer „Regelbefolgung“ („Compliance“), die durch Kontrollen und Strafen erreicht wird, und dem Management von „Integrität“, welches auf die Verinnerlichung von Werten und Normen abzielt. Dabei würden, so Paine 1994, die moralischen Kompetenzen der Mitarbeiter erweitert. Die Mitarbeiter sollen in die Lage versetzt werden, bei kniffligen und fragwürdigen Situationen, die durch den Regelkatalog der Compliance-Maßnahmen nicht abgedeckt sind, auf Basis eigenständiger Werturteile ethisch korrekt zu entscheiden. Integritätsmanagement hat damit in der Unternehmenswelt die Nachfolge des Wertemanagements angetreten, ohne auf die bereits mit dieser Managementmode verbundenen Probleme zu reagieren.

„Integritas“ spielt in der Wortbedeutung auf Unversehrtheit, Reinheit und Redlichkeit an und meint, in Wort und Tat zu seinen Werten und Normen zu stehen, sich also nicht korrumpieren zu lassen. Für die Unternehmen dreht es sich dabei um die Herstellung eines innengeleiteten Mitarbeiters und einer Kultur, die ihn fördert und hervorbringt. Das Regelwerk des Unternehmens soll durch die Verinnerlichung der dahinterstehenden Werte und Normen vervollständigt werden. Dieser Wunsch der Unternehmen hat es in sich. In einer soziologischen Perspektive überrascht diese neue Bezugnahme auf das ethisch anspruchsvolle Konzept der Integrität aus mehreren Gründen:

Eine soziologische Betrachtung des Konzepts der Integrität

Quelle: Creativ Commons – CC-by-sa 3.0/de – Daetz-Stiftung_Erwachsenenbildung

(1) Hinter dieser Managementmode steht einmal mehr die Vorstellung, dass innere Zustände von Mitarbeitern gezielt herbeigeführt werden können. Sie scheint sich hartnäckig zu halten oder für die Selbstinszenierung der Unternehmen nützlich zu sein. Und sie scheint gegen Widerlegungen immun zu sein. Denn in der Praxis zeigt sich immer wieder, dass wertbezogene Erziehungsversuche oft ignoriert werden oder Reaktanz auslösen, also zu gegenteiligen Effekten führen. Die Vermittlung einer guten Absicht ist in einer soziologischen Perspektive von dem zu unterscheiden, was qua Sozialisation in den Unternehmen absichtslos gelernt wird. Dazu gehört z.B. das Wissen darum, wie formale Regeln und Erziehungsversuche erfolgreich umgangen werden können. Das Problem ist also keines der „Erziehung“ durch das Management, sondern eines der Sozialisation in den Unternehmen.

(2) Dabei wird auch vergessen, dass der Zugriff auf das Personal seine Grenzen hat und es wird implizit unterstellt, dass dieses selbsttätig zur Entwicklung von Integrität nicht in der Lage ist. Wie auch bei der in der Managementliteratur immer wieder geäußerten Vorstellung, das „Personal zum Glück zu führen“, wird versucht, die Mitarbeiter in ihren persönlichen Wertbezügen zu vereinnahmen, ohne darin eine Grenzüberschreitung zu sehen (vgl. hierzu Pohlmann et al. 2017). Die beabsichtigte moralische Vervollkommnung des Personals führt aber weit über den begrenzten Einbezug der Person, über eine instrumentelle Nutzung ihrer Arbeitskraft, welche Raum lässt für ganz andere Werte und moralische Grundhaltungen, hinaus.

(3) Mit dem Thema Integrität rücken in den Präventionsmaßnahmen der Unternehmen die zu erziehenden Mitarbeiter einmal mehr in den Mittelpunkt. Hier steht wieder, auch wenn die Unternehmenskultur gerne herbeizitiert wird, Verhaltensprävention im Vordergrund – und nicht Verhältnisprävention. Die Vorstellung dabei ist: Wenn wir die Mitarbeiter moralisch vervollkommnen, werden wir der Regelabweichungen Herr. Die doch eher enttäuschenden Erfahrungen der großangelegten Versuche von Kirche, Sozialismus oder Humanismus damit werden beharrlich ignoriert. Die Konstellationen in den Unternehmen selbst, wie z.B die insiderdominierten Karrieresysteme, die entgrenzten Arbeitszeiten der Führungskräfte, die outputorientierten Kennzahlensysteme etc., die häufiger der Grund für Regelabweichungen sind, geraten dadurch weitgehend aus dem Blickfeld.

(4) Zu guter Letzt: Alle, die in Unternehmen, Krankenhäusern, Universitäten etc. arbeiten, wissen, dass Integrität eine knappe Ressource ist. Denn Organisationen können sie gar nicht gebrauchen. Sie arbeiten vielmehr immer wieder daran, die Konformität ihres Personals mit wechselnden Zielen, Werten und Normen sicherzustellen. Denn auch die gesellschaftlichen Moralstandards und Gesetze ändern sich mit dem Zeitgeist. Um damit umzugehen, ist Anpassungsfähigkeit und Opportunismus eine wichtige Ressource. Moral ist wetterwendisch, Integrität ist es nicht. Und welche Moralstandards sollen denn angelegt werden? Geschäftsmodelle von Unternehmen, die den teils widersprüchlichen, kulturell je verschiedenen und inkonsistenten gesellschaftlichen Moralstandards vollständig entsprechen, wird es selten geben. Kann man also als integrer Mitarbeiter noch bei VW, Audi und Co. arbeiten, die weiterhin nicht genug gegen die Verschmutzung der Umwelt tun? Können wir für Schokolade-, Tabak- oder Lederproduzenten arbeiten, wenn wir wissen, dass nach wie vor Kinderarbeit im Spiel ist? Integrität ernst zunehmen würde zu moralischen Stolpersteinen führen, die kein Unternehmen und keine Organisation gebrauchen kann.

Doch lieber Compliance?

Quelle: Compliance CC BY-SA 3.0 Nick Youngson

Dennoch: Die Orientierung an gesellschaftlichen Normen ist wichtig. Je mehr sie, durch den regulierenden demokratischen Staat mit seinen Gesetzen und Vorschriften und mittels der Dauerbeobachtung durch zivilgesellschaftliche Akteure, ins Kalkül des Wirtschaftens gezogen werden, umso besser. Das moralisierende Unternehmen kann keiner wollen (vgl. hierzu Pohlmann 2008). Wer will beispielsweise, dass sich Unternehmen ihre Mitarbeiter nach gerade geltenden Regeln der gesellschaftlichen Achtung oder Missachtung aussuchen, also z.B. keine Raucher, keine Besitzer von Autos mit schlechten Abgaswerten oder keine schlechten Väter mehr einstellten etc.?

Vielleicht sollten die Unternehmen doch besser bei „Compliance“ bleiben, diese auf Verhältnisprävention ausrichten und sich nicht die Finger an „integrer Moral“ verbrennen. Wie leicht dies geschehen kann, zeigt für viele Beobachter auch der schnelle Wechsel auf dem Vorstandsposten „Integrität und Recht“ bei der Volkswagen AG an. Durch die Neubesetzung Anfang 2016 war offensichtlich zu viel Integrität und Transparenz für Volkswagen ins Spiel gekommen, weswegen die Auswechslung des Personals bereits ein Jahr später vollzogen wurde.

 

Quellen

Markus Pohlmann, Volker Helbig, Stefan Bär (2017): Ein neuer Geist des Kapitalismus? Selbstoptimierung und Burnout in den Wirtschaftsmedien, Österreichische Zeitschrift für Soziologie, Vol. 42, No. 1: 21-44.

Markus Pohlmann (2008): Management und Moral, in: Tobias Blank et al. (eds.): Integrierte Soziologie – Perspektiven zwischen Ökonomie und Soziologie, Praxis und Wissenschaft, München, Mering: Rainer Hampp Verlag.

Paine, L. S. (1994): „Managing for Organizational Integrity.“ Harvard Business Review 72, no. 2 (March–April 1994): 106–117.