von Markus Pohlmann und Sebastian Starystach

Stellen wir uns eine Welt vor, in der Integrität, Moral und Tugend regieren: Wäre das eine bessere Welt? Besonders Unternehmen scheinen derzeit sehr eingenommen von der Idee einer moralischen Vervollkommnung der Mitarbeiter. Gäbe es in dieser Welt der Heiligen aber tatsächlich keine Kriminalität mehr und wäre sie wirklich eine bessere Welt?

Durkheim hat bereits früh Antworten auf diese Frage gegeben: Da es auch unter Heiligen keine vollkommene Gleichschaltung der Personen geben kann, käme es aufgrund von deren Individualität immer wieder zu Abweichungen. Gleichzeitig würden aber in einer Welt voller Heiliger auch kleine Abweichungen als große Verbrechen betrachtet und würden entsprechend geahndet. Moral ist nach Luhmann immer ein zweischneidiges Schwert: die Kommunikation von Achtung und Missachtung. Und Missachtung gäbe es genug. Kurzum, es wäre eine schreckliche Welt. Nicht nur, weil die Exekution von Moral mit der Exekution der Andersdenkenden einherginge. Sondern grundsätzlich, weil – ähnlich wie bei Calvin in Genf – jede Freizügigkeit für uns verloren ginge. Das Freiraum schaffende Legalitätsprinzip, das erlaubt, was nicht verboten ist, würde durch die Tyrannei der Moral ersetzt. Ganz davon abgesehen, dass Unternehmen in dieser moralischen Welt schnell Bankrott gehen würden. Moral fordert unbedingte Geltung – egal wie hoch die Kosten und ökonomischen Verluste sein mögen. Wer kann dies wollen? Was also soll die neue Betonung von Moral und Integrität in der Unternehmenswelt?

Um diese Frage zu beantworten, müssen wir uns die Funktion von Compliance vor Augen führen. Compliance-Abteilungen versuchen sicherzustellen, dass die Unternehmen sich formal den wandelnden Rechtsvorschriften  – dort, wo es notwendig ist – anpassen. Deswegen sind diese Abteilungen in der Regel mit Juristen besetzt. Diese versuchen, die Unternehmenshaftung zu beschränken und Strafen sowie unnötige Risiken zu erkennen und zu vermeiden. Dies geschieht u.a., indem formal der Nachweis erbracht wird, dass das Unternehmen die notwendigen formalen Maßnahmen und Schritte ergriffen hat, um Rechtsbrüche zu vermeiden und klar zu machen, dass damit nicht zu spaßen ist. Das ist Legitimation durch Verfahren. Die zweite Funktion ist es, im Falle von aufgedeckten Vergehen Zurechenbarkeit, Haftbarkeit oder Strafbarkeit zu organisieren. Hier liegt der Hase der Integrität im Pfeffer. Denn für diese Aufgabe ist das Konzept der „moral self-governance“ gut geeignet. Man kann dann sagen: Wir haben die Mitarbeiter nicht nur trainiert und einen moralischen Kodex formuliert, sondern auch die individuelle moralische Selbststeuerung befördert. Wer dann noch fehlt, ist nicht nur haftbar und strafbar, sondern auch moralisch diskreditiert. Eine Entscheidung gegen die Befolgung von formalen Regeln wird zu einer Entscheidung gegen das Unternehmen und vermeintlich gegen die Gesellschaft. Damit sind die schwarzen Schafe schnell ausgemacht und das Unternehmen ist “clean”, wenn diese entlassen und ggf. der Justiz übereignet werden. Dies ist eine sehr alte Übung, um Systemvergehen in Individualvergehen zu transformieren, also alter Wein in neuen Schläuchen.

Aber die Profis in den Compliance Abteilungen sind in der Regel nicht zynisch, sondern gehen davon aus, dass die Rede von Moral und Integrität Wirkung entfaltet. Die Frage ist nur welche.

In der Welt der “kleinen Banditen“ gehören kleine Regelabweichungen nicht nur zum Alltag, sondern haben die Funktion, die Organisation am Laufen zu halten. Oftmals können im Tagesgeschäft nicht alle internen und gesetzlichen Vorgaben eingehalten werden, ohne dieses zum Kollabieren zu bringen. An der Notwendigkeit regelmäßiger Regelverstöße wird also auch die „zero tolerance“ der Verhaltensprävention nichts ändern. Sie führt nur dazu, dass die Dunkelziffer größer wird und die Scheinheiligkeit weiter an Bedeutung gewinnt. Das Weitertreiben der Verhaltensprävention und die Moralisierung lassen informelle Regeln weiter erstarken – eine Informalität, die sich dem Zugriff der Compliance-Abteilung immer weiter entzieht.  Das könnte ihr egal sein, wäre sie nicht zu einer Aufgabe formal verpflichtet, die sie faktisch ohnehin nicht alleine leisten kann: die der Prävention. Denn die Vorstellung, durch Trainings und die Vermittlung von Grundsätzen – also durch Erziehung – zur Sozialisation beizutragen, macht die Rechnung ohne den Wirt. Die eigentliche Sozialisationskraft liegt in den operativen Geschäftsfeldern, nicht in einer Querschnittsabteilung außerhalb der Linie. Auf den operativen Feldern spielen informelle Regeln die zentrale Rolle: Hier agieren bei Regelbrüchen oft  keine kalkulierenden Kriminellen, sondern an der Organisation orientierte Macher, welche im Unternehmen mit funktionalen Regelabweichungen “groß geworden” sind. Jeder weiß dabei, wo die kulturell bedingten Grenzen für Regelabweichungen im Unternehmen sind. „Crossing the red line“ ist hier klar markierbar und jeder weiß, wann man den Graubereich verlässt, um größeren Gesetzesbrüchen den Weg zu bereiten. Das machen aber immer nur wenige. In dieser Welt der “kleinen Sünder“ ist das Legalitätsprinzip gut platziert, das Integritätsprinzip jedoch fehl am Platze. Warum also diese Welt mit ihren kleinen Regelabweichungen hinter den Fassaden der Legalität zerstören?

Compliance-Abteilungen können und sollten sich nichtsdestotrotz Gedanken zur Prävention machen, Ideen anstoßen, die durch die operativen Geschäftsfelder dann umgesetzt werden müssen. Denn manchmal geraten informelle Praktiken durch die Bildung devianter Subkulturen, in denen organisationale oder geteilte persönliche Ziele mit devianten Mitteln verfolgt werden, außer Kontrolle. Sie  fügen nicht nur der Gesellschaft, sondern auch dem Unternehmen einen umfangreichen Schaden zu, wie der VW-Fall eindrucksvoll zeigt. Gerade deswegen könnten Compliance-Abteilungen versuchen, Strukturänderungen zu initiieren – vielleicht mit Hilfe von Abteilungen, die sich mit Änderungsdynamiken in den operativen Geschäftsfeldern auskennen, wie z.B. der Organisations- oder Personalentwicklung. Was damit gemeint ist, möchten wir an drei einfachen Beispielen verdeutlichen:

1. Wir wissen z.B., dass Frauen von gravierenden Regelabweichungen viel häufiger Abstand nehmen als Männer. Die verstärkte Öffnung der Karrieresysteme für mehr Diversität, also für Frauenkarrieren, könnte also auch ein Strukturbeitrag zur Kriminalitätsprävention sein.
2. Wir wissen auch, dass langjährig im Unternehmen tätige Insider häufiger beginnen, sich außerhalb der Grenzen der akzeptierten Regelabweichungen zu bewegen. Wenn man Outsider ins Spiel bringt, ändern sich die Spielregeln sofort und  zu starke Abweichungen werden oft korrigiert. Auch hier kann eine Öffnung insiderdominierter Karrieresysteme  ein sinnvoller Beitrag zur Strukturprävention sein.
3. Insbesondere auch eine langjährige Betriebszugehörigkeit kann durch die Normalisierungen von Abweichungen zu Abweichungsausweitungen führen. Hier könnte man sich überlegen, die in die Jahre geratene Idee der Job-Rotation wieder aufzunehmen und – ganz im Sinne der viel beschworenen „Agilität“ – durch häufigere Abteilungs- und Funktionswechsel einen Strukturbeitrag zur Prävention zu leisten. Insbesondere die Job-Rotation hat sich auch in anderen Bereichen wie dem diplomatischen Dienst bewährt, um der Entstehung informeller Beziehungen und Machenschaften vorzubeugen, die dem Entsendungsland einen immensen Reputationsschaden zufügen können.

Das sind nur einige Ideen, aber sie sind unseres Erachtens besser dazu geeignet, die Toleranzgrenzen überschreitenden Regelabweichungen einzudämmen als die das Dunkelfeld und die Scheinheiligkeit vergrößernde Betonung von Moral und Integrität.

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